Menilai kekuatan , Kelemahan , Peluang , dan Ancaman
( SWOT )
Untuk merespon secara efektif perubahan
dalam lingkungan , organisasi (atau komonitas) publik dan nirlaba harus terus
mencermati lingkungan eksternal dan internalnya . Dalam bahasa Yogi Berra ,
mereka harus mengamati ( watch ) . Tetapi mereka juga harus menafsirkan apa
yang dilihat .
TUJUAN
Tujuan
Langkah 4 dan 5 dalam proses perencanaan strategis , adalah menyediakan
informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal organisasi sehubungan dengan
peluang dan ancaman eksternal yang di hadapinya . Pendekatan bagi lingkungan
eksternal dan internal yang diuraikan dalam bab ini akan menjadi wahana guna
mengidentifikasi isu-isu strategis dalam langkah 6 , dan akan menyediakan
informasi berharga bagi langkah selanjutnya , pengembangan strategi . Isu
strategis biasanya berkenaan dengan bagaimana organisasi ( di dalam )
berhubungan dengan lingkungan lebih ( di luar ) dimana organisasi menjadi
penghuni . Setiap strategi yang efektif akan mendapatkan keuntungan dari
kekuatan dan peluang sekaligus meminimalkan atau mengatasi kelemahan dan
ancaman .
HASIL YANG DIINGINKAN
Langkah 4 dan 5 mengarsip daftar
peluang dan ancaman eksternal maupun kekuatan dan kelemahan internal . Dengan
urutan yang berbeda , keempat daftar ini merupakan analisis SWOT klasik , alat
perencanaan strategis yang populer .
Namun , pertama , perlu kiranya mempersiapkan laporan latar belakang yang
beragam tentang kekuatan (forces) dan kecendrungan eksternal , klien ,
pelanggan , dan pembayar , pesaing , dan kolabolator , dengan laporan tambahan
tentang sumber daya internal , strategi masa kini , dan kinerja . Ketika
keempat daftar itu telah siap , perlu kiranya mempersiapkan analisis yang
cermat mengenai beberapa item yang di daftar sehubungan dengan keseluruhan
sosok strategis organisasi itu .
Operasipenyelidikan ( scanning ) yang
paling efektif akan menjadi bagian jaringan penyelidik ( scanner ) dari
beberapa organisasi yang saling tukar menukar informasi dan satu sama lain
mengembangkan keterampilan penyelidikan jika jaringan ini tidak ada ,
dimungkinkan untuk menciptakannya .
Kelengkapan langkah 5 akan mendorong
organisasi untuk mengembangkan sistem informasi manajemen ( management
information system – MIS ) yang meliputi kategori input , proses , dan output ,
jika penyelidikan belum ada . Sistem MIS yang efektif biasanya banyak memakan
waktu , tetapi tanpa itu organisasi tidak akan mampu menilai , secara objektif
dan tidak ambigu , kekuatan , kelemahan , efisiensi , dan keefektifannya . Juga
, sistem MIS seharusnya tidak dibiarkan menjadi terlalu birokratis atau tidak
praktis .
MANFAAT – MANFAAT
Penilaian-penilaian lingkungan internal
dan eksternal yang efektif seharusnya memberikan manfaat kepada organisasi . Di
antaranya yang terpenting adalah bahwa penilaian itu menghasilkan informasi
yang sangat penting bagi kelangsungan dan kemakmuran organisasi . Sulit untuk
membayangkan bahwa organisasi bisa benar-benar efektif setelah haul yang
panjang kecuali kalau organisasi memiliki pengetahuan yang mendalam tentang
kekuatan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang dihadapinya .
Dengan kata lain , langkah 4 dan 5
memungkinkan tim perencanaan strategis melihat organisasi secara keseluruhan
dalam hubungannya dengan lingkungannya . Hal ini biasanya merupakan salah satu
dari prestasi tunggal perencanaan strategis . Pandangan semacam itu
menghindarkan organisasi menjadi korban lingkungannya sekarang . Malahan
organisasi bisa mempersiapkan dirinya untuk mengikuti saran Hubert Humprey ;
jangan cemas mengenai masa depan dan mulailah bekerja menciptakannya .
Manfaat penting lainnya dari kedua
langkah ini adalah , tindakan yang tepat pada waktunya dapat dijalankan untuk
menanggulangi ancaman dan kelemahan . Ketika tindakan yang tepat menjadi
semakin jelas pada setiap titik di seluruh proses ini, tindakan itu harus
dilakukan , sepanjang tindakan tersebut didasarkan pada informasi yang masuk
akal , memiliki dukungan yang cukup , dan tidak terlalu dini menutup kesempatan
strategis penting . Sebagai manfaat terakhir langkah ini , organisasi siap untuk
memusatkan perhatian kepada isu strategis kunci , yang berasal dari konvergensi
tugas , misi , kekuatan , kelemahan , peluang , dan ancaman organisasi .
PENILAIAN
LINGKUNGAN EKSTERNAL
Tujuan langkah 4 adalah menggali lingkungan
di luar organisasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapinya
. Kekuatan dan kecenderungan biasanya dipecah menjadi 4 kategori : politik ,
ekonomi , sosial , dan teknologi – kadangkala disingkat PESTs. ( organisasi
bisa memilih untuk memantau kategori tambahan . Misalnya , Universitas
Minnesota menambahkan kategori pendidikan .Sayangnya akronim itu tidak
memberikan peluang potensial yang dihadirkan oleh perubahan lingkungan .
Perencana strategis harus punya kepastian bahwa mereka menghadapi peluang
maupun ancaman .
Isu dan kecendrungan terbaru
apakah yang mempengaruhi organisasi sektor publik dan nirlaba ? Pflaum dan
Delmont ( 1987 ) mengidentifikasi 6 kategori , berdasarkan survey mereka
mengenai penyelidikan eksternal dalam sepuluh organisasi publik dan nirlaba :
1.
Isu dan kecendrungan
yang berkaitan dengan pajak .
2.
Perubahan nilai sosial
dan politik .
3.
Kecendrungan komputasi
, komunikasi , dan sistem informasi .
4.
Peningkatan dalam beban
tanggung jawab dan manajemen resiko .
5.
Perawatan kesehatan .
6.
Dan Isu-isu lainnya .
PENILAIAN LINGKUNGAN INTERNAL
Ketiadaan relatif informasi kinerja
menghadirkan masalah baik bagi organisasi maupun stakeholdernya . Stakeholder
akan menilai harga organisasi berdasarkan seberapa baik organisasi itu berbuat
terhadap kriteria ini , maka stakeholder
mungkin akan melepaskan dukungannya . Sekolah umum , misalnya , kini
merasa bahwa manajemen , anggaran , pola penempatan staf , dan kurikulum mereka
dinilai dengan dasar seberapa bagus skor murid-murid sekolah itu dalam tes
prestasi pendidikan yang baku .
Ketiadaan informasi kinerja bisa pula
menciptakan , atau mempertajam , konflik organisasi yang berat . Tanpa kriteria dan informasi kinerja , tak
ada cara untuk menilai keefektifan relatif berbagai simber daya , alokasi ,
rancangan organisasional , dan distribusi kekuasaan . Tanpa penilaian seperti
itu , konflik organisasi mungkin terjadi secara tidak perlu , lebih partisan ,
dan dipecahkan dengan cara yang dapat meruntuhkan misi organisasi .
Teknologi bagi pembuatan penilaian
internal relatif sederhana dan murah Proses yang sederhana ( bersama-sama
dengan elaborasi ) bagi pembuatan penilaian internal dan eksternal akan
disajikan dalam bagian berikut :
PROSES PENILAIAN
Teknik Snow Card
Teknik snow Card ( Greenblat and Duke ,
1981 ) merupakan suatu proses kelompok yang sangat sederhana namun efektif bagi
pengembangan daftar kekuatan , kelemahan , peluang , dan ancaman . Juga disebut
sebagai teknik snowball ( Nutt and Backoff , 1987 ) , metode tersebut
menggabungkan brainstorming -- yang menghasilkan daftar panjang jawaban yang
mungkin bagi masalah tertentu -- dengan
langkah pensintesisan , diamana jawaban dikelompokkan ke dalam kategori menurut
tema bersama .Masing-masing jawaban individu di tuliskan dalam kartu putih (
misalnya kartu yang berukuran lima kali tujuh inci ) yang disebut ”Snow card” ;
masing-masing kartu kemudian di tempelkan di dinding menurut tema yang sama ,
yang menghasilkan beberapa “bola salju” kartu .
bagian dari langkah pengembangan strategi .
ANALISIS SWOT :
Sebuah Contoh
Membuat daftar kekuatan , kelemahan ,
peluang , ancaman saja tidaklah cukup . Daftar
itu harus dibahas , dianalisis , dibandingkan , dan dipertentangkan
secara cermat ; dengan kata lain ,”Analisis SWOT” harus dikerjakan . Para
perencana harus mencatat implikasi khusus bagi perumusan isu strategis dan
strategi yang efektif , serta tindakan yang mungkin diperlukan dan mungkin
diambil sebelum berakhirnya proses perencanaan strategis .
Salah satu ciri menarik dari sebagian
besar analisis SWOT adalah bahwa kekuatan dan kelemahan , serta peluang dan
ancaman , terkadang merupakan cermin dari citra yang satu dengan lainnya .
Dengan kata lain , kekuatan besar organisasi bisa jadi pula merupakan
kelemahannya yang paling besar . Anggota tim perencanaan strategis hendaknya
tidak terkejut melihat hubungan seperti itu ; memang , hal itu bisa saja
terjadi . Kiatnya adalah mendapatkan keuntungan dari kekuatan dan kelemahan
tanpa dirugikan oleh kelemahan dan ancaman terkait .
( Mereka juga hendaknya tidak terkejut bila
menemukan peluang dan ancaman internal serta kekuatan dan kelemahan eksternal )
.
Cabang eksekutif Central City memberi
contoh yang menarik mengenai daftar SWOT yang di kembangkan melalui penggunaan
kartu putih ; lihat contoh 4 . Hanya judul kategori utama yang akan di bahas
disini , tetapi judul ini tidak cukup untuk mengilustrasikan beberapa poin yang
dibuat diatas .
Contoh 4
Daftar SWOT Central City
Kekuatan
:
·
Kepemimpinan politik
walikota
·
Profesionalisme
manajemen , stabilitas , dan kebebasan bertindak
·
Orientasi ke arah
tindakan dan inovasi
·
Bekerja penuh
pengabdian dan bermoral
·
Kekuatan dalam program
personalia
·
Organisasi-Independensi
dan fleksibilitas departemen
·
Dukungan warga
·
Partisipasi warga yang
luar biasa
·
Hubungan kerja yang
bagus
Kelemahan
:
·
Organisasi – tersusun
dengan terlalu kuat menurut garis vertikal
tanpa lapisan ke samping dan kontak eksternal
·
Dewan kota – bukan
merupakan badan pembuat kebijakan yang efektif
·
Tidak adanya visi
manajemen yang mencakup seluruh kota
·
Tidak adanya
perencanaan strategis
·
Walikota – seorang
pemimpin , bukan seorang manajer yang efektif
·
Sistem personalia yang
usang
·
Terlalu banyak
partisipasi warga
·
Batasan-batasan
legislatif
·
Hubungan perburuhan –
terlalu banyak perserikatan yang terlalu kuat dan mempersulit manajemen
·
Pendanaan – pendapatan
yang merosot .
Peluang :
·
Akses dan transportasi
·
Perkembangan ekonomi
·
Rancangan ulang
organisasi dan pelayanan sebagai akibat dari kekurangan dana dan tekanan
lainnya .
·
Hubungan dengan
lembaga-lembaga dan stakeholder .
Ancaman :
·
Kehilangan pendapatan
·
Perekonomian nasional
dan regional yang buruk
·
Persaingan dari
pemerintah dan daerah lain , serta sektor swasta
·
Landasan ekonomi
·
Tuntutan pendapatan
·
Para stakeholder yang
tidak bisa bekerja sama .
Beberapa
observasi mengenai daftar SWOT diurutkan. Pertama, daftar itu melibatkan
Central City baik sebagai pemerintah (organisasi) maupun sebagai tempat
(komunitas). Dengan kata lain, cabang eksekutif Central City mencampur adukkan
perencanaan strategis bagi dirinya sendiri sebagai organisasi maupun yuridiksi.
Pencampuradukkan ini semestinya diharapkan pemerintah bertanggung jawab atas
dirinya sendiri dan terhadap tempat.
Kedua,
lebih banyak lagi kekuatan dan kelemahan ketimbang peluang dan ancaman, mungkin
karena anggota tim perencanaan sebagai kelompok cenderung lebih terfokus ke
dalam ketimbang keluar. Hal ini tidaklah mengherankan, sebagian besar anggota
tim adalah manajer lini yang bertanggung jawab atas kerja harian departemen mereka.
Ketiga,
kelemahan lebih banyak dari kekuatan. Kenyataan ini bisa jadi mencerminkan
kecenderungan manusia yang alami untuk lebih memusatkan perhatian kepada
penghalang tindakan dan bukan kepada apa yang mendukung tindakan. Penjelasan yang kurang bersikap
toleran adalah kecenderungan manusia yang juga cukup lazim untuk menyalahkan
atau mencari kambing hitam sebagai cara menghindari tindakan. Apapun alasannya,
cabang eksekutif harus mengubah kelemahan ini menjadi tantangan untuk diatasi.
Kekuatan.
Tim perencanaan strategis cabang eksekutif mengidentifikasi seperangkat
kekuatan yang kokoh. Kekuatan ini bisa dibangun agar menjadikan cabang
eksekutif sebagai mesin penggerak bagi pertumbuhan, perkembangan, perubahan,
inovasi, dan pelayanan.
Kelemahan.
Cabang eksekutif mengidentifikasi beberapa kelemahan yang cukup substansial,
sebagian dari kelemahan itu mencerminkan kekuatan. Akhirnya, sementara cabang eksekutif
mempunyai hubungan kerja yang amat baik dengan banyak serikat dan asosiasi
pekerja (kekuatan) menghasilkan tiga kelemahan : (1) praktik kerja long-standing yang kerap tidak mencukupi
dan sulit berubah; (2) kebutuhan berhubungan dengan banyak serikat berakibat
pada negosiasi yang memakan waktu lama dan sulit untuk mencapai fairness yang melintasi kesepakatan-kesepakatan;
(3) banyak dari serikat itu yang secara politik sangat kuat dan itu menyulitkan
manajer mengelola sesuai yang mereka inginkan.
Peluang.
Yang mengherankan daftar peluang sangat pendek, menyangkut sejauh mana peluang
yang dimiliki pemerintah lokal. Fungsi penyelidikan lingkungan yang berkembang
baik jelas akan membantu cabang eksekutif mengidentifikasi lebih banyak peluang dan juga ancaman. Yang
juga diperlukan adalah kesempatan. Tiga sumber utama peluang dan ancaman adalah
(1) kekuatan dan kecenderungan (politik,ekonomi,sosial, dan teknologi); (2)
klien, pelanggan, dan pembayar; (3) pesaing dan kolaborator. Fungsi
penyelidikan lingkungan haruslah membantu mengidentifikasi kekuatan dan
kecenderungan yang kini mempengaruhi Central
City atau segera akan mempengaruhi.
Ancaman. Daftar
ancaman cukup masuk akal, tetapi sekali lagi daftar itu sangat pendek. Daftar
itu tidak menyediakan segala yang mungkin dalam wilayah kekuatan dan
kecenderungan; klien, pelanggan, pembayar; serta para pesaing dan kolaborator.
Sekali lagi, dalam kehilangan pendapatan dan tuntutan pendapatan, ada kebutuhan
akan kajian tentang kekuatan dan kecenderungan yang dapat meningkatkan dan
menurunkan pendapatan dan permintaan. Para stakeholder yang tidak bisa bekerja
sama merupakan bayangan citra dari kategori hubungan yang tercatat dalam daftar
peluang. Kepemimpinan politik dan manajerial harus mengambil keuntungan dari
apa yang ditawarkan stakeholder dan meminimalkan dampak dari keengganan mereka
untuk bekerja sama.
PANDUAN PROSES
Salah
satu ciri khusus perencanaan strategis adalah perhatian yang diberikannya
kepada lingkungan eksternal dan internal. Disertai dengan perhatian kepada
tugas dan misi, penilaian lingkungan eksternal dan internal memberi pengertian
yang jelas kepada suatu organisasi tentang situasinya sekarang ini dan
meletakkan basis bagi pengidentifikasian isu-isu strategis dan mengembangkan
strategi dalam langkah berikutnya. Panduan proses berikut ini mungkin bisa
membantu ketika suatu organisasi melihat lingkungan internal dan eksternal.
1. Ingatlah
bahwa yang lebih sederhana mungkin yang lebih baik. Prosedur yang sangat
terperinci, panjang, canggih, dan dikuantifikasi untuk penilaian eksternal dan
internal mungkin menghambat pemikiran strategis, bukan memajukannya. Prosedur
penilaian harus dijaga tetap sederhana dan bermanfaat bila para manajer lini
harus mengikutinya. Jika tidak, perencanaan strategis akan menjadi provinsi
analis teknis dan akan memiliki sedikit dampak kepada pembuatan keputusan.
2. Pertimbangkan
untuk menggunakan teknik kartu putih dengan tim perencanaan strategis guna
mengembangkan daftar peluang dan ancaman eksternal maupun kekuatan dan
kelemahan internal. Teknik itu sangat sederhana dan memungkinkan para
penggunanya menggunakan dan membahas daftar SWOT dengan mudah dalam waktu
setengah hari. Pastikan untuk mengamankan kartu-kartu putih sehingga kartu
tersebut bisa tulisi dan dibagikan kepada para partisipasi dan pihak lain yang
tertarik.
3. Selalu
mencoba, jika mungkin, agar tim perencanaan strategis mempertimbangkan apa yang
sedang terjadi di dalam. Organisasi biasanya menghabiskan sebagian besar waktu
mereka untuk saling berbincang mengenai peristiwa internal, dan sangat sediktit
sekali berbicara tentang, dan dengan, lingkungan luar. Akibatnya adalah
semacam sakit mental organisasi.
4. Sebagai
bagian dari pembahasan daftar SWOT, tim perencanaan strategis harus melihat
pola, tindakan penting yang memungkinkan segera diambil, serta implikasi
terhadap isu-isu strategis. Seorang fasilitator bisa memainkan peran penting dengan cara terus mendorong tim
perencanaan strategis untuk mengidentifikasi pola, tindakan yang perlu, dan
implikasi terhadap identifikasi itu. Karena kekuatan dan kelemahan serta
peluang dan ancaman sering menjadi cermin satu dengan lainnya, pembahasan
seharusnya difokuskan pada item-item yang diperhadapkan ini dan pada apa yang
mungkin bisa dilakukan guna memeperbesar kekuatan dan peluang seraya
meminimalkan atau menanggulangi kelemahan dan ancaman.
5. Analisis
lanjutan dari daftar SWOT hampir selalu menjadi satu gagasan yang bagus.
Analisis ini harus difokuskan kepada apakah kategori yang tepat telah
diidentifikasi atau mungkin pula diperlukan beberapa pengelompokan kembali,
apakah beberapa kategori perlu disempurnakan, dan apakah beberapa kategori
penting telah hilang.
6. Organisasi
harus mempertimbangkan pelembagaan analisis SWOT berkala. Jalan paling
sederhana untuk melakukan hal itu adalah dengan menjadwal pertemuan periodik
tim perencanaan strategis untuk melakukan latihan kartu putih dan mengembangkan
daftar SWOT sebagai landasan diskusi.
Seperti dengan setiap langkah dalam
proses perencanaan strategis , yang lebih sederhana biasanya lebih baik . Tim
perencanaan strategis dan organisasi tidak berhenti dalam penilaian eksternal
dan internal . Tindakan yang penting dan perlu bisa diambil segera ketika
tindakan itu diidentifikasi, sepanjang tindakan tersebut tidak secara dini
menutup rapat pilihan strategis penting .
mantapp (h)
ReplyDelete